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«Interessenkonflikte haben bei uns keinen Platz»

Mit Ursula Nold ist erstmals in der Geschichte eine Frau Präsidentin der Migros. Die Managerin über ihre ersten Monate im Amt, die Vor- und Nachteile der Genossenschaftsstruktur und die Gurkenfrage.

Text Patrick Stöpper
Fotos Nick Hunger
buehnenbild

Ursula Nold, Sie sind seit einem halben Jahr Präsidentin der Migros. Haben Sie sich gut eingelebt?

Dass ich die Migros schon aus meiner früheren Aufgabe gut kenne, hat mir in der Anfangsphase sehr geholfen. Ich habe in den Regionen viele und intensive Gespräche mit Migros-Kaderleuten, Migros-Mitarbeitenden sowie Kundinnen und Kunden geführt, um mir ein umfassendes Bild machen zu können.
 

Welches waren Ihre ersten Eindrücke?

Ich habe ein ganz vielschichtiges Bild gewonnen. Das ist auch nicht erstaunlich in einer Zeit, in der so viel passiert. Trotz der vielen Veränderungen und Herausforderungen habe ich mit Freude festgestellt, dass die Menschen in der Schweiz – ob Mitarbeitende oder Kunden – sich grundsätzlich mit der Migros verbunden fühlen. Das ist eine sehr gute Basis für den laufenden Veränderungsprozess der Migros in diesem umkämpften Markt und bei dem sich stets verändernden Konsum- und Einkaufsverhalten.
 

Wo zeigt sich das veränderte Konsum- und Einkaufsverhalten?

Mit dem allgemein wachsenden Umweltbewusstsein spüren wir, dass immer mehr Menschen ökologischer einkaufen und konsumieren wollen. So steigt der Wunsch nach Alternativen zu Plastikverpackungen. Auch bequem beziehbare Fertigprodukte und Online-Bestellmöglichkeiten entsprechen einem stark wachsenden Bedürfnis. Diesen Tendenzen trägt die Migros Rechnung: Wir verdoppeln zum Beispiel den Offenverkauf von Bioprodukten. Allein 270 Tonnen weniger Plastik wird verwendet.
 

Sind das nicht nur reine Lippenbekenntnisse?

Überhaupt nicht. Die Migros muss und will ganz vielen Ansprüchen gerecht werden. Die einen wollen möglichst günstige Produkte, die anderen wünschen sich möglichst hohe Qualität. Und wiederum andere sind froh, dass die Migros mit attraktiven Öffnungszeiten gleich um die Ecke für sie da ist oder Waren mit LeShop nach Hause liefert. All den verschiedenen Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen, ist natürlich oft eine Gratwanderung. Das sehe ich auch bei mir selbst, wenn ich in «meiner» Könizer Migros einkaufe.
 

Wie äussert sich das bei Ihnen?

(lacht) Ich fragte mich zum Beispiel beim Einkaufen diesen Sommer, ob ich nun die verpackte Biogurke oder die unverpackte konventionelle kaufen soll. Ich bin froh, dass unsere Fachleute an neuen Lösungen arbeiten.
 

In den vergangenen Monaten war öfter zu lesen, dass die Migros Stellen abbaue. Ist das wirklich notwendig?

Zunächst darf man nicht vergessen: Die Migros ist mit fast 90 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Schweiz die grösste private Arbeitgeberin. Um dies langfristig sicherzustellen, muss die Migros sich jedoch zwingend auf das sich verändernde Umfeld und konsequent auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Wir haben dieses Jahr zum Beispiel laufend die Preise der Lieblingsprodukte unserer Kunden gesenkt und investieren viel in die Qualität, etwa bei «Migros Classics». Um bessere Preise anbieten zu können, müssen wir natürlich auch intern unsere Hausaufgaben machen und schauen, wo es Einsparpotenzial gibt. Hier ist ganz klar, dass wir schlanker und agiler werden müssen.
 

Aber die Migros ist als Genossenschaft doch gar nicht gewinnorientiert …

Diese Frage wird verständlicherweise immer wieder aufgeworfen. Natürlich braucht die Migros auch als Genossenschaft einen vernünftigen Gewinn. Der wandert aber nicht in die Tasche von Aktionären. Die Migros investiert ihre Gewinne vielmehr wieder im Interesse der Genossenschafter und Kunden: moderne Läden, Produktinnovationen oder neue Angebote wie der künftige Online-Supermarkt, wo man bequem auch mit dem Smartphone einkaufen kann. Man muss sich vorstellen: Die Migros investiert jedes Jahr rund 1,5 Milliarden Franken. Davon profitiert die Schweizer Wirtschaft in Form von zahlreichen Arbeitsplätzen.
 

Auch das gesellschaftliche Engagement der Migros wäre ohne Gewinn wohl kaum möglich. Kann die Migros sich dies in Zukunft noch leisten?

Es geht leider in den öffentlichen Diskussionen immer wieder unter, wie viel die Migros für Kultur und Soziales leistet. Allein im vergangenen Jahr waren es 136 Millionen Franken über das Kulturprozent und zwei spezielle Fonds. Ob für die Bildung, für Konzerte, für die Parks im Grünen, die Klubschule oder für innovative Start-ups: Dieses freiwillige Engagement ist nur möglich, wenn es der Migros gut geht. Deshalb kann ich diese Frage mit einem klaren Ja beantworten.
 

Sie sagen, die Migros müsse agiler werden. Ist das mit zehn autonomen Genossenschaften überhaupt möglich?

Unsere Struktur hat Vor- und Nachteile. Die regionale Verankerung ist sehr wichtig. Nur so ist die Migros wirklich nah bei den Leuten. Andererseits verändern sich die Kundenbedürfnisse teilweise rasant. Da dauern unsere Entscheide manchmal etwas länger. Und leider gibt es Doppelspurigkeiten, weil jede Genossenschaft Dinge für sich tut, die wir mit vereinter Kraft einfacher und kosteneffizienter erbringen könnten.
 

Was unternimmt die Migros gegen solche Doppelspurigkeiten?

Wir sind daran, die Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaften, dem Migros-Genossenschafts-Bund, den eigenen Industriebetrieben und den Lieferanten auf allen Ebenen zu verstärken. Auch die Genossenschaften rücken näher zusammen. Ein gutes Beispiel ist die Migros Zürich, die mit ihren Active-Fitness-Studios künftig auch die MFIT-Studios der Migros Ostschweiz betreibt. Die Fitnesskunden profitieren so von günstigeren Abopreisen.
 

Eine besondere Herausforderung scheint die Genossenschaft Migros Neuenburg-Freiburg zu sein, wo bei Bauprojekten Geld an Firmen des regionalen Verwaltungspräsidenten geflossen sind. Ist das ebenfalls ein strukturelles Problem? 

In der Migros-Gemeinschaft gibt es klare Verhaltensregeln hinsichtlich guter Geschäftsführung. Offensichtliche Interessenkonflikte haben bei uns keinen Platz. Das heisst: Die Spielregeln sind zwar klar, aber was getan werden kann, wenn jemand sie verletzt, ist leider nicht restlos geklärt. In diesem Sinn hält uns der Fall in der Genossenschaft Neuenburg-Freiburg einen Spiegel vor. Es ist meines Erachtens nicht mehr zeitgemäss, dass Organvertreter über 20 Jahre lang im Amt bleiben. Weiter zeigt der Fall, dass der Migros-Genossenschafts-Bund (die Migros-Zentrale in Zürich, Anm. d. Red.) aufgrund der bestehenden rechtlichen und statutarischen Grundlagen nichts zur Konfliktlösung beitragen kann. Nun geht es darum, dass wir aus diesem all die richtigen Lehren für unsere Organisation ziehen. Und das werden wir tun.
 

Welches sind Ihrer Meinung nach die drei grössten Herausforderungen für die Migros in den kommenden Jahren?

Erstens, das Kerngeschäft zu stärken und das beste Sortiment einfach und zu fairen Preisen anzubieten. Zweitens die Chancen der Digitalisierung optimal zu nutzen. Drittens, unsere internen Strukturen und die Governance anzupassen, um schneller, wirkungsvoller und kosteneffizienter zu werden. Dieser Weg wird nicht immer einfach sein. Aber ich werde mich dafür einsetzen, dass die Migros auch künftig wirtschaftlich erfolgreich ist und gleichzeitig ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnimmt.
 

Zur Person

Ursula Nold (50) wurde im März 2019 zur Präsidentin des Migros-Genossenschafts-Bunds gewählt und hat das Amt am 1. Juli angetreten. Zuvor war sie seit 2008 Präsidentin der Delegiertenversammlung des Migros-Genossenschafts-Bunds. Ursula Nold ist Mitglied in mehreren Verwaltungs- und Stiftungsräten und Dozentin an der Pädagogischen Hochschule in Bern.
 

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