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Migros Online

«Wir waren ein Haufen junger Träumer»

Christian Wanner hat vor 25 Jahren LeShop, den ersten Online-Supermarkt, gegründet. Der Online-Pionier über Pioniergeist, unternehmerischen Wagemut und die Partnerschaft mit der Migros

Text Pierre Wuthrich
Fotos Niels Ackermann / Lundi13
Christian Wanner, der Gründer von LeShop, beim Fotoshooting in Lausanne im Herbst 2022.  «Wenn man einmal erlebt hat, wie schmal der Grat zwischen Scheitern und Erfolg ist, ist man viel demütiger in Bezug auf den eigenen Erfolg und viel weniger beeindruckt von dem der anderen.»

Christian Wanner, der Gründer von LeShop, beim Fotoshooting in Lausanne im Herbst 2022. «Wenn man einmal erlebt hat, wie schmal der Grat zwischen Scheitern und Erfolg ist, ist man viel demütiger in Bezug auf den eigenen Erfolg und viel weniger beeindruckt von dem der anderen.»

Christian Wanner, erinnern Sie sich an die erste Bestellung, die eingegangen ist?

Nein, aber ich erinnere mich an das erste Mal, als wir zehn Bestellungen an einem Tag hatten. Es gab Grund zum Feiern, denn wir mussten eine ganze Reihe von Hindernissen überwinden, um an diesen Punkt zu gelangen.

Welche waren das?

Die Entwicklung einer Webplattform im Jahr 1997 erforderte sehr hohe Investitionen. So mussten wird beispielsweise 250'000 US-Dollar für einen Computerserver ausgeben. Heute würde ein Abonnement bei Amazon Web Services einige hundert Dollar kosten.

War es schwierig, die Investoren und Lieferanten zu überzeugen?

Wir haben den Produzenten einen Traum verkauft: den direkten Verkauf an die Konsumenten ohne Umweg über die grossen Handelsketten. Der Schweizerische Markenartikelverband Promarca war sofort Feuer und Flamme. Ohne den massiven Beitrag der Markenproduktehersteller wäre all das nicht möglich gewesen.

Christian Wanner

Christian Wanner wurde 1970 in Brasilien geboren. Er studierte Wirtschaft an der Universität Lausanne. Seine Karriere startete er bei Procter & Gamble. 1997 gründete er mit Alain Nicod, Jesus Martin Garcia und Rémi Walbaum LeShop.ch. Im Jahr 2000 wurde er dessen CEO. 2004 stieg die Migros beim Unternehmen ein. 2013 verliess Wanner das Unternehmen. Heute begleitet er Jungunternehmen, insbesondere in den Bereichen Künstliche Intelligenz und Klima, daneben berät er für McKinsey grosse Konzerne. Christian Wanner lebt in Sydney, ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Aber es gab doch auch sicherlich viele Skeptiker, oder?

Es gab sehr gegensätzliche Reaktionen. Nestlé, Mars und Procter & Gamble haben das Potenzial des Online-Verkaufs gleich erkannt. Andere waren eher zurückhaltend. Die Anwälte von Kellogg's drohten, uns wegen Imageschädigung zu verklagen, sollten wir ihre Produkte auf LeShop.ch zum Verkauf anbieten. Wir haben die Drohung ignoriert.

Nur gerade zehn Prozent der Bevölkerung hatten damals einen Internetzugang, und diese mussten Sie erst noch überzeugen. Hat Ihnen das keine Angst gemacht?

Mit 50 Jahren wäre ich vor Angst gestorben. Aber mit 27 hatten wir einen Idealismus und eine gewisse Naivität, die es uns ermöglicht haben, es einfach zu tun. Wir waren ein Haufen junger Träumer.

Online-Zahlungen waren damals auch nicht sehr beliebt…

Nein, und um zu erklären, wie sie funktionieren, haben wir einen kleinen Film gedreht. Damals gab es aber noch kein Youtube, und man konnte nicht einfach ein Video posten. Also druckten wir Tausende von CD-ROMs und schickten sie an unsere potenziellen Kunden. Wir waren sehr stolz darauf, bis mir auffiel, dass die Bankkartennummer, die man auf dem Bildschirm sah, tatsächlich die Nummer unseres IT-Chefs war. Ich riet ihm daraufhin, seine Karte rasch sperren zu lassen.

Gab es ausser Ihrem Angebot damals viele andere?

Weltweit war uns nur eine Website in den USA einen Schritt voraus. In Europa hatte Tesco zwar schon etwas früher als wir eine Internetsite eingeführt, aber die Bestellungen wurden im Laden von einem Mitarbeiter vorbereitet und nicht in einem speziellen Lager. Dies war in keiner Weise mit uns vergleichbar.

Nach der Euphorie der Anfangszeit des Internets platzte 2001 die Dotcom-Blase, und es folgte eine ganze Reihe von Konkursen. Wie hat LeShop.ch diese Turbulenzen überstanden?

Im Jahr 2002 waren wir dem Ende sehr nahe. Aus der Sonntagspresse erfuhr ich, dass die Bon appétit Group, die unser Hauptaktionär geworden war, uns nicht länger unterstützen wollte und wir innerhalb von zwei Wochen würden schliessen müssen. Damals bestand ihre Strategie darin, ihre Verluste zu verringern, indem sie sich von LeShop.ch und dem Franchiseunternehmen Starbucks Europe trennte. Echte Visionäre ...

Was haben Sie dann gemacht?

Noch am selben Abend hielt ich in meiner Küche eine Krisensitzung mit dem Führungsteam, also mit Dominique Locher und Philippe Crevoisier, ab. Wir beschlossen, am nächsten Tag eine Pressemitteilung herauszugeben und zu bekräftigen, dass der Betrieb weitergeht. Das hat Bon appétit sehr verärgert.

Wie reagierten die Mitarbeitenden?

Wir sollten alle vor Weihnachten entlassen werden und hatten noch etwa zehn Tage Zeit, um dieses Schicksal abzuwenden. Ich spielte mit offenen Karten und sagte ihnen, dass sie weinen und sich einen anderen Job suchen oder dem Ganzen noch eine Chance geben könnten. Nach 15 Minuten waren alle Mitarbeitenden auf allen Hierarchieebenen wieder an ihren Arbeitsplätzen. 

Und wie haben Sie es geschafft, kurz vor Weihnachten noch schnell einen neuen Aktionär zu finden?

Ich klopfte an alle Türen, auch an die von Migros und Coop, aber ohne Ergebnis, bis ich einen Anruf von jemandem erhielt, der Interesse bekundete. Er hiess Daniel Salzmann und war im Luxusgüterbereich tätig. Er war beim Skifahren und verabredete sich mit mir an einer Autobahnraststätte im Wallis ... Ich ging hin, ohne mir wirklich viel davon zu erhoffen.

Was passierte dann?

Was dann passierte, ist filmreif. Wir setzten uns im Restaurant an einen Tisch und ich erklärte ihm, dass ich das Messer am Hals hatte. Es war ein Donnerstag, und LeShop.ch sollte am Montag liquidiert werden. Salzmann sagte mir, er wolle es sich überlegen, müsse aber weg, um mit seiner Tochter Ski zu fahren ... Ich verliess das Treffen mit dem Gedanken, meine Sachen zu packen und das Land zu verlassen. Doch er rief mich noch am selben Abend zurück und wir trafen uns am nächsten Tag am selben Ort wieder. Er kam mit seinem Anwalt in Skikleidung und Skischuhen. Mit Philippe Crevoisier und Dominique Locher hatten wir die Nacht durchgearbeitet, um einen Vertrag auszuarbeiten und den Deal zu strukturieren. Daniel Salzmann und sein Anwalt analysierten drei Stunden lang alles bis ins kleinste Detail und mit einem Handschlag, der 15 Millionen wert war, besiegelte Daniel den Deal.

Und wann begann die Annäherung an die Migros?

Drei Monate später kontaktierte ich die Migros erneut und sagte, dass es visionär wäre, zusammenzuarbeiten. Und das haben wir gemacht. 2004 übernahm LeShop.ch das Online-Geschäft der Migros und verkaufte Markenprodukte und Migros-Artikel auf der gleichen Website. Von da an ging es steil bergauf, mit einem durchschnittlichen Jahreswachstum von 35 Prozent über zehn Jahre. Die Leute waren begeistert von der Mischung der verschiedenen Sortimente.

Diese Annäherung bedeutete auch einen Freiheitsverlust.

Im Leben muss man Kompromisse eingehen. Für mich war es wichtig, dass die Firma eine Zukunft hat. Und die bestmögliche Zukunft für LeShop.ch bestand in einer Allianz mit der Migros. Danach mussten wir uns erst einmal zurechtfinden. Wir waren die kleine Maus und die Migros der grosse Elefant, mit dem wir nun Tango tanzen sollten.

Und hat der Tanz funktioniert?

Ja, die Migros beliess die jungen Leuten an den Schalthebeln. Im Nachhinein denke ich, dass die Migros sehr geschickt agiert hat. Für grosse Konzerne ist es aufgrund ihrer schwerfälligen Struktur schwierig, innovativ zu sein. Am Rande sollte die Innovation aber frei zirkulieren können. 

Ihr Erfolg hat international viel Aufsehen erregt.

Ja. 2007 erfuhr ich, dass Amazon an einem Konzept für den Verkauf von Lebensmitteln arbeitete. Ich schickte Jeff Bezos eine E-Mail, in der ich ihn darauf hinwies, dass der Verkauf von Frischwaren komplizierter ist als der Verkauf von Büchern. Er antwortete zwanzig Minuten später und sagte mir, dass er schon seit einiger Zeit verfolge, was wir in der Schweiz machten, und lud uns in die USA ein.

Sie haben Jeff Bezos beraten?

Wir haben Know-how im Bereich E-Commerce ausgetauscht. Mit Dominique Locher reisten wir nach Seattle und trafen uns mit dem Team, das Amazon Fresh managte. Die Teams von Amazon kamen auch mehrmals nach Lausanne und beide konnten von den bewährten Praktiken der jeweils anderen Seite profitieren. Sie waren führend in Sachen Algorithmen und Künstliche Intelligenz. Wir hingegen waren sehr stark im Bereich der Kommissionierung.

Von LeShop zu Migros Online

  • 1997: Gründung von LeShop.ch SA
  • 1998: Eröffnung des Online-Supermarkts
  • 2004: Einführung von Migros-Produkten auf LeShop.ch
  • 2006: Die Migros erwirbt 80% des Kapitals von LeShop.ch
  • 2008: Der Umsatz übersteigt 100 Millionen Franken
  • 2012: Einführung der ersten LeShop.ch Drive
  • 2015: Einführung der PickMup-Abholpunkte
  • 2020: Aus LeShop.ch wird Migros Online
  • 2021: Der Umsatz erreicht 330 Millionen Franken, ein neuer Rekord für den ersten Online-Supermarkt der Schweiz
  • 2022: Integration des Online-Supermarkts in die Website www.migros.ch

2013 verliessen Sie plötzlich das Unternehmen, obwohl Sie keine anderen Projekte hatten. Warum?

Ich war damals fest überzeugt, dass ich nach sechzehn Jahren am Ende meiner Mission angelangt war. Und als innovativer Unternehmer konnte ich mich nicht mehr entfalten. Ausserdem war die Firma reif für eine neue Lebensphase. Mein Rückzug erfolgte jedoch in gutem Einvernehmen. Dominique Locher und Sacha Herrmann, zwei Veteranen von LeShop.ch, übernahmen die Co-Leitung. Ich sorgte sechs Monate lang für einen reibungslosen Übergang und blieb noch vier Jahre lang im Vorstand.

Haben Sie sich im Laufe Ihrer Karriere von anderen Managern inspirieren lassen?

Nein, ich mache mir nichts aus Gurus. Ich war lange genug in der Branche tätig, um den Unterschied zwischen dem Medienbild und der Realität zu verstehen. Diese Manager, die von der Presse gefeiert werden, sind Showmen. Sie verbringen einen grossen Teil ihrer Zeit damit, an ihrer Aussenwirkung zu feilen. Ich habe jedoch viel von meinem Kollegen Alain Nicod gelernt, der mich inspiriert hat, im Umgang mit Risiken mutig zu sein.

Sie haben gesagt: «Je mehr Widerstand man erfährt, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt wirklich innovativ ist.» Ist das Management à la Wanner?

Der Begriff «Widerstand» ist für mich sehr wichtig. Wenn Sie in ein Meeting kommen und alle stimmen Ihnen zu, dann haben Sie das Projekt nicht weit genug vorangetrieben. Innovation entsteht nicht durch Konsens. Sie muss für Aufruhr und Konflikte sorgen.

Zum Beispiel?

2002 kam ich meiner Pflicht als CEO nicht nach und habe die Anweisungen meines Verwaltungsrates, die Firma abzuwickeln, nicht befolgt. Diese kleine Rebellion hat sich ausgezahlt, aber es hätte auch schiefgehen können und ich hätte verklagt werden können. Ausserdem spielt Glück eine grosse Rolle, ein Unternehmen muss unter einem guten Stern stehen, um sich zu entwickeln. Wenn man einmal erlebt hat, wie schmal der Grat zwischen Scheitern und Erfolg ist, ist man viel demütiger in Bezug auf den eigenen Erfolg und viel weniger beeindruckt von dem der anderen.

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