Navigation

Entretien avec Ursula Nold

Ursula Nold est la première femme à devenir présidente de Migros. Dans cet entretien, elle évoque ses débuts à ce poste, les avantages et inconvénients de la structure coopérative et les défis que l’entreprise devra relever.

Texte Patrick Stöpper
Photos Nick Hunger
buehnenbild

Ursula Nold, cela fait maintenant presque six mois que vous présidez l’administration de Migros. Avez-vous pris vos marques?

Heureusement, je connaissais déjà bien Migros grâce à mon poste précédent. Cela m’a beaucoup aidée dans la phase de démarrage, qui a été assez intense. J’ai mené de nombreux entretiens approfondis dans les différentes régions avec les cadres de Migros et d’autres collaborateurs ainsi qu’avec des clients afin de disposer d’une vue d’ensemble.
 

Quelles ont été vos premières impressions?

J’ai constaté une multiplicité des perspectives. Ce n’est pas étonnant à un moment comme celui-ci où tant de choses se passent. Malgré les nombreux défis et mutations, j’ai été ravie de découvrir que les Suisses, qu’ils soient employés ou clients, se sentent fondamentalement attachés à Migros. C’est une très bonne base pour le processus de changement continu de Migros dans un contexte de marché concurrentiel et d’évolution constante du comportement d’achat des consommateurs.
 

Comment se traduit ce changement de comportement des consommateurs?

Avec la prise de conscience croissante des enjeux environnementaux, nous sentons que de plus en plus de personnes veulent acheter et consommer de manière plus écologique. Ainsi, la demande de solutions alternatives aux emballages plastiques est en hausse. Sur un autre plan, la praticité des produits prêts à l’emploi et des commandes en ligne répond également à un besoin en pleine croissance. Migros tient compte de ces évolutions: nous avons par exemple doublé la vente en vrac d’articles biologiques. Par ailleurs, l’année dernière, Migros a utilisé 270 tonnes de plastique en moins.
 

Ce ne sont pas des vœux pieux?

Pas du tout. Migros doit et veut répondre à de nombreuses exigences. Certains recherchent les produits les moins chers possible, d’autres ne jurent que par la qualité. D’autres encore se réjouissent que Migros propose des horaires d’ouverture attrayants en plus de la proximité ou qu’il soit possible de se faire livrer ses courses à domicile avec LeShop. Répondre simultanément à tous les besoins de nos différents clients est une tâche complexe. Je m’en rends compte moi-même quand je vais faire les courses dans «ma» Migros à Köniz.
 

Comment cela se manifeste-t-il chez vous?

(Rires) Par exemple, lorsque je fais mes courses, je me demande s’il vaut mieux que j’achète le concombre biologique emballé ou le concombre conventionnel non emballé. Je suis bien contente que nos experts travaillent sur de nouvelles solutions.
 

Ces derniers mois, les médias ont souvent rapporté que Migros supprimait des emplois et concentrait ses forces. Est-ce vraiment nécessaire?

Tout d’abord, il ne faut pas oublier que, avec près de 90 000 employés, Migros est le principal employeur privé de Suisse. Cependant, afin d’assurer sa pérennité, l’enseigne doit s’adapter à un environnement en constante évolution et continuer à répondre aux besoins de sa clientèle. Cette année, par exemple, nous avons continuellement baissé les prix des produits préférés de nos clients et nous investissons beaucoup dans la qualité, par exemple avec M-Classic. Mais pour être en mesure d’offrir de meilleurs prix, il est évident que nous devons aussi porter un regard critique sur nous-mêmes, en interne, et identifier les économies potentielles. Il est ainsi tout à fait clair que nous devons tendre vers une structure plus resserrée et donc plus agile. Dans l’ensemble, cependant, les articles de presse mentionnés concernaient davantage des transferts d’emplois d’une zone à une autre que de véritables suppressions de postes.
 

En tant que coopérative, est-ce que Migros rejette toute orientation vers le profit?

Cette question revient souvent, et c’est compréhensible. Bien entendu, même en tant que coopérative, Migros doit réaliser des bénéfices raisonnables. La différence, c’est qu’ils ne finiront pas dans les poches d’actionnaires. Migros réinvestit ses bénéfices dans l’intérêt de ses membres et de ses clients: magasins modernes, produits innovants ou nouvelles offres comme le futur supermarché en ligne, où vous pourrez faire vos courses facilement sur votre smartphone. Imaginez un peu ce que cela représente: chaque année, Migros investit environ 1,5 milliard de francs. Cela génère ou maintient de nombreux emplois et l’économie suisse en profite.
 

Sans profits, c’est aussi l’engagement social de Migros qui serait compromis. Migros peut-elle continuer dans cette voie?

Malheureusement, dans les débats publics, on oublie souvent de parler de ce que Migros fait pour la culture et les affaires sociales. Rien que l’année dernière, notre investissement en la matière s’élevait à plus de 136 millions de francs répartis entre le Pour-cent culturel et deux fonds spéciaux. Qu’il s’agisse de soutenir des formations, des concerts, les Parcs Pré Vert, les Écoles-clubs ou des start-up innovantes, cet engagement volontaire n’est possible que si Migros prospère. Je peux donc répondre sans hésiter à votre question par l’affirmative.
 

Vous déclarez que Migros doit devenir plus agile. Est-ce vraiment possible avec dix coopératives autonomes?

Je ne vais pas vous cacher que cette structure présente des avantages et des inconvénients. L’ancrage régional est très important. C’est la seule façon pour Migros d’être vraiment proche des gens. Par ailleurs, les besoins des clients changent parfois rapidement. Et nos décisions prennent parfois un peu plus de temps. Malheureusement, on se retrouve avec des doublons, car chaque coopérative déploie des choses pour elle-même alors que si nous unissions nos efforts, nous pourrions obtenir les mêmes résultats de façon plus simple et plus rentable.
 

Que fait Migros contre ces doublons?

Nous essayons de renforcer les synergies entre les coopératives, la Fédération des coopératives Migros, M-Industrie et nos fournisseurs à tous les niveaux. On assiste également à un rapprochement des coopératives entre elles. Un bon exemple de ce phénomène à mon sens: outre les studios Activ Fitness, Migros Zurich va exploiter à l’avenir les studios MFIT de Migros Suisse orientale. Les clients bénéficieront ainsi d’abonnements plus abordables.
 

La coopérative Migros Neuchâtel-Fribourg semble représenter un défi particulier: de l’argent a afflué dans des entreprises contrôlées par le président de l’administration, dans le cadre de projets de construction. S’agit-il là encore d’un problème structurel?

Il existe des règles de conduite claires pour assurer la bonne gestion de la communauté Migros. Les conflits d’intérêts manifestes n’ont pas leur place parmi nous. En d’autres termes, les règles du jeu sont posées, mais les recours envisageables en cas de violation ne sont malheureusement pas complètement définis. En ce sens, la situation de la coopérative de Neuchâtel-Fribourg reflète ce qu’il nous reste à accomplir. Selon moi, il n’est plus acceptable à notre époque que les représentants des organes directeurs restent en fonction pendant plus de vingt ans. L’affaire montre aussi que la Fédération des coopératives Migros (le siège de Migros à Zurich, ndlr) ne peut pas contribuer à la résolution des conflits en raison des bases légales et statutaires existantes. Ce qui importe maintenant, c’est de tirer les leçons de cette affaire pour notre organisation. Et c’est ce que nous allons faire.
 

Dernière question: quels sont les trois plus grands défis que Migros devra relever dans les années à venir?

Tout d’abord, renforcer le cœur de métier et offrir le meilleur assortiment de produits de manière simple, pratique et à des prix équitables. Deuxièmement, tirer le meilleur parti des possibilités offertes par le développement du numérique. Troisièmement, faire évoluer nos structures internes pour gagner en rapidité, en efficacité et en rentabilité. Cette trajectoire ne sera pas toujours facile. Mais je ferai tout ce qui est en mon pouvoir pour que Migros continue à prospérer économiquement à l’avenir et demeure en mesure d’assumer sa responsabilité sociale.
 

Bio express

Ursula Nold, 50 ans, a été élue présidente de l’administration de la Fédération des coopératives Migros (FCM) en mars 2019 et a pris ses fonctions le 1er juillet. Elle présidait auparavant l’assemblée des délégués de la Fédération des coopératives Migros depuis 2008. Membre de plusieurs conseils d’administration et de fondations, Ursula Nold est aussi chargée de cours à la Haute École pédagogique de Berne.

Plus d'articles