L’échec et le succès ne sont pas si éloignés.

Et parmi ceux-là, n’y a-t-il jamais eu d’échec?

Si. Nous avons dû interrompre quatre projets en cours, car nous avons réalisé que l’idée ne fonctionnait pas. Nous sommes cohérents. Si un projet n’a aucune chance de réussir et si la personne à l’origine du projet ou nous-mêmes n’y croyons plus, nous arrêtons les frais.

Pourquoi des projets échouent-ils?

Je vais vous donner un exemple: nous soutenions le moteur de recherche de films en streaming Cinefile. Il reposait sur une technologie complexe, qui changeait sans cesse et coûtait très cher. Il n’y avait pas de demande et les coûts de développement explosaient. Nous avons donc décidé avec le porteur du projet d’y mettre fin. Plus tard, Cinefile a pu renaître de ses cendres grâce à une nouvelle approche, sous forme d’une plateforme de streaming, et c’est aujourd’hui une réussite.

C’est donc un échec qui s’est transformé en succès?

Souvent, l’échec et le succès ne sont pas si éloignés. Nous avons déjà rencontré les deux cas de figure: nous avons dû interrompre des projets que nous pensions être des pépites et, inversement, nous en avons arrêté d’autres qui se sont concrétisés plus tard.

Lorsqu’un projet échoue, est-ce principalement une question d’argent?

L’aspect financier joue certes un rôle important pour assurer la réussite pérenne d’un projet. Mais l’échec peut aussi provenir de l’idée elle-même. Parfois un concept semble prometteur, mais sa mise en pratique ne fonctionne pas ou bien il ne rencontre pas de marché favorable. Le facteur humain reste toutefois l’élément le plus important.

Si l’équipe ne fonctionne pas, le projet est-il voué à l’échec?

C’est certain. Les porteurs de projets sont des êtres humains qui investissent énormément d’eux-mêmes dans leur idée. Ils sont parfois inflexibles, déterminés et très engagés. Ils ont des attentes élevées envers leur équipe et eux mêmes. Cela peut entraîner des conflits.

Comment gérez-vous les fortes personnalités?

Il faut que les porteurs de projets fassent preuve d’obstination, sinon ils ne pourraient pas concrétiser leurs idées. Si les membres de l’équipe communiquent ouvertement entre eux et avec nous, cela constitue un critère décisif. Chacun peut alors apporter sa pierre à l’édifice et nous pouvons instaurer une relation de confiance. C’est à cette condition que nous pouvons les aider financièrement et humainement.

Existe-t-il une formule magique qui garantit la réussite d’un projet?

Si seulement nous la connaissions! Nous évaluons chaque idée sous tous les angles et nous travaillons en étroite collaboration avec les porteurs de projets avant même de nous engager à leurs côtés. Cela nous permet de voir exactement comment les gens travaillent ensemble et d’estimer leur résistance ainsi que leur aptitude à faire face aux changements.

Rétrospectivement, arrivez-vous toujours à comprendre pourquoi un projet a échoué?

Nous le savons dès le moment où nous décidons de l’interrompre. Ensuite, nous nous demandons pourquoi nous n’avons pas vu le problème plus en amont. Mais cela tient à la nature même de ce que nous faisons. Si nous n’avions pas la marge de manœuvre nécessaire pour soutenir des projets incertains, nous ne tenterions rien de nouveau. Et, au final, nous voulons que nos projets aient un véritable impact, qu’ils transforment la société.

Est-ce que savoir échouer fait donc partie du descriptif du poste?

Cela va de pair avec notre mission. On ne peut pas concrétiser des projets ambitieux et visionnaires sans que parfois les choses ne fonctionnent pas comme prévu. Autrement dit: nous aurions échoué si 100% de nos projets étaient des réussites.

Le succès n’est-il pas toujours souhaitable?

Le succès retentissant dont tout le monde rêve ne se produit que rarement. On ne va pas se mentir: l’échec fait partie de la vie. Aux États-Unis, il existe même des conférences qui ont pour objet central les échecs. Au cours de ces «Fuck up Nights», on présente des erreurs qui font l’objet de discussions. Celles-ci sont un moyen d’apprendre. Elles sont en fait plus intéressantes que les réussites.

La mentalité est différente en Suisse. Nous n’avons aucune tolérance pour les erreurs.

C’est bien dommage. En matière de goût du risque et de valorisation des erreurs, la Suisse connaît un énorme retard. On espère toujours tout faire parfaitement et obtenir des résultats impeccables. Les erreurs sont bien sûr des événements perturbateurs qui coûtent de l’énergie, du temps et de l’argent. D’un point de vue économique, elles semblent donc n’avoir aucun avantage. Il est vrai aussi que certains secteurs ou métiers ne peuvent pas se permettre de tolérer des erreurs. Prenez l’exemple des médecins ou des pilotes.

Toutefois, même les médecins commettent des erreurs...

Savez-vous pourquoi? Trop de hiérarchie et pas assez de communication. Une culture qui encourage les gens à parler de leurs erreurs est décisive pour justement les éviter. Évidemment, ça n’est facile pour personne. Sur ce sujet, nous pouvons prendre exemple sur la nature. L’évolution s’appuie sur une gestion productive des erreurs. Elles sont cruciales pour qu’un développement soit possible.

Pourquoi est-il si compliqué d’admettre ses erreurs? Personne n’est parfait. 

C’est une question d’estime de soi. Nous nous sentons blessés lorsque nous devons admettre que notre solution ne fonctionne pas. Il s’agit toujours d’une forme de capitulation. Les erreurs n’ont pas leur place dans le système de valeurs de ce pays. D’autres cultures, plus orientées sur l’aspect social, voient les choses différemment. Les Espagnols ou les Anglo-Saxons ont moins de mal à aborder le sujet frontalement.

Pour que cette nouvelle culture s’implante dans une entreprise, faut-il que les responsables donnent l’exemple?

C’est toujours facile de pointer du doigt les personnes haut placées. Quiconque a déjà eu l’occasion de dire «j’ai fait une erreur et cela m’a permis d’apprendre quelque chose» et de réaliser la force quasi magique de cette affirmation sait bien que ce changement peut être provoqué par n’importe qui à n’importe quel moment. Il s’agit ensuite de renforcer cette culture positive de l’erreur au quotidien.

Comment les erreurs sont-elles considérées chez Engagement Migros?

Nous ne pourrions pas remplir notre mission de façon crédible si nous n’abordions pas cette question frontalement. Lors de chaque réunion, de chaque entretien avec nos partenaires, le point «Enseignements» est inscrit à l’ordre du jour. C’est comme un sport: il faut s’impliquer vraiment pour que ça devienne facile. Si on ne s’entraîne qu’une fois par an à analyser les erreurs et à en tirer des leçons, ça demande un gros effort. Lorsqu’une personne nous présente un cas intéressant où une erreur a permis d’apprendre quelque chose, c’est positif. Nous avons même introduit des contrats qui peuvent être ajustés afin de pouvoir intégrer à tout moment les choses que nous avons apprises suite à des erreurs. Seule l’idée de base ne peut pas être modifiée.

Et qu’en est-il des échecs personnels? Les gérez-vous de manière aussi directe?

Une collaboratrice m’a dit une fois que j’étais très réceptif à la critique et qu’elle appréciait ce trait de caractère chez moi. Lorsque j’ai raconté ça à ma compagne, elle a éclaté de rire (rires). En privé, il m’est bien plus difficile d’admettre mes erreurs.

La réaction de votre compagne vous a-t-elle appris quelque chose?

Cela m’a tout d’abord irrité, puis j’ai réfléchi. À la maison, je suis bien plus impulsif qu’au travail où nous essayons d’atteindre des objectifs en équipe. J’ai donc cherché à avoir davantage l’esprit d’équipe à la maison et à m’impliquer plus personnellement dans mon travail.

Comment transformez-vous les échecs en expérience d’apprentissage?

À chaque fois que je me sens blessé, c’est un peu la même chose. Mais j’arrive assez bien à m’en sortir. Si je restais affecté longtemps par mes échecs, ma vie quotidienne serait bien compliquée. Et je ne pourrais pas accomplir le travail que je fais auprès des porteurs de projets.