«Nous voulions bâtir quelque chose de révolutionnaire»

Non, mais je me souviens de la première fois où nous avons eu dix commandes en un jour. Il y avait matière à célébration car nous avions dû surmonter une série d’obstacles pour en arriver là.

Développer une plateforme web en 1997 demandait de très gros investissements. Il fallait par exemple débourser 250 000 dollars pour un serveur informatique. Aujourd’hui, un abonnement sur Amazon Web Services coûterait quelques centaines de dollars.

Nous avons vendu un rêve aux producteurs, celui de vendre directement aux consommateurs sans passer par la grande distribution. Promarca (ndlr: l’Union suisse de l’article de marque) nous a tout de suite suivis. Sans la contribution massive des fabricants de produits de marque, rien n’aurait été possible. 

Il y a eu des réactions très opposées. Nestlé, Mars et Procter & Gamble ont bien compris le potentiel de la vente en ligne. D’autres étaient plus réticents. Les avocats de Kellogg’s nous ont menacés de nous poursuivre pour dégradation de leur image si l’on mettait leurs produits en vente sur LeShop.ch… Mais nous les avons ignorés. 

À 50 ans, j’aurais été mort de trouille mais à 27 ans, il y avait une espèce d’idéalisme et de naïveté, qui nous a permis de nous lancer. On était juste une bande de jeunes rêveurs. 

Oui et pour expliquer comment cela fonctionnait nous avons tourné un petit film. Mais à l’époque il n’y avait pas YouTube et on ne pouvait pas simplement poster une vidéo. Nous avons donc imprimé des milliers de CD-roms, que nous avons envoyés à nos clients potentiels. On en était très fiers jusqu’à ce que je remarque que le numéro de la carte que l’on voyait à l’écran était vraiment celui de notre chef informatique. Je lui ai alors conseillé de la faire bloquer rapidement. 

Dans le monde, seul un site, aux États-Unis, nous a précédés. En Europe, Tesco avait ouvert un site un peu avant nous, mais les commandes étaient préparées en magasin par un employé et non dans un entrepôt dédié. Cela n’était pas comparable avec nous. 

En 2002, nous étions à l’article de la mort. J’ai appris par la presse dominicale que le groupe Bon appétit, qui était notre actionnaire principal, cessait de nous soutenir et que nous devions fermer dans les deux semaines. Sa stratégie était alors de réduire ses pertes en se séparant de LeShop.ch et de la franchise Starbucks Europe. De vrais visionnaires…

J’ai fait preuve d’instinct de survie. Le soir même, j’ai organisé une séance de crise dans ma cuisine avec l’équipe dirigeante, soit Dominique Locher et Philippe Crevoisier. On a décidé de sortir le lendemain un communiquéen disant que les opérations continuaient. Cela a beaucoup énervé Bon appétit.

Il nous restait une dizaine de jours pour nous en sortir. J’ai joué cartes sur table en leur disant qu’on pouvait pleurer et aller chercher un autre job ou se donner une chance en s’accrochant. Après quinze minutes, tous les employés de tous les échelons étaient de retour à leur poste. C’est à ce moment-là que j’ai compris que l’on récoltait ce que l’on avait cultivé, c’est-à-dire une relation de confiance avec les collaborateurs.

À cette époque, il était plus facile de trouver un job en sortantde prison que de convaincre quelqu’un d’investir dans internet. J’ai frappé à toutes les portes, dont celles de Migros et Coop, mais sans résultat jusqu’à ce que je reçoive un téléphone d’une personne qui se disait intéressée. Il était au ski et m’a donné rendez-vous au relais autoroutier du Saint-Bernard… J’y suis allé sans trop y croire.

Tout cela est digne d’un film. On s’est assis à une table du restaurant et je lui ai expliqué que j’avais un pistolet sur la tempe. Nous étions un jeudi et nous allions liquider LeShop.ch le lundi. L’homme d’affaires Daniel Salzmann, puisque c’est de lui qu’il s’agit, m’a alors dit qu’il voulait réfléchir, mais qu’il devais partir pour aller skier avec sa fille… Je suis alors parti du rendez-vous dans l’idée de faire mes valises et de quitter le pays. Mais il m’a rappelé le soir même et on s’est revus le lendemain au même endroit. Il est venu avec son avocat en tenue et chaussures de ski! Avec Philippe Crevoisier et Dominique Locher, nous avons fait nuit blanche pour préparer un contrat qui structurait le deal. Daniel Salzmann et son avocat ont tout analysé en détail pendant trois heures et, sur une poignée de main qui valait 15 millions, Daniel a clos l’affaire.

Trois mois plus tard, j’ai recontacté Migros en leur disant que ce serait visionnaire de travailler ensemble. Et en 2004, LeShop.ch reprenaitles opérations en ligne de Migroset vendait des produits de marques et articles Migros sur le même site.À partir de là, le développement a été fulgurant avec une croissance annuelle moyenne de 35% durant dix ans. Les gens ont adoré ce mélange d’assortiments.

Il faut des compromis dans la vie. Et pour moi, ce qui comptait, c’était de donner un avenir à cette boîte. Et le meilleur avenir pour LeShop.ch passait par une alliance avec Migros. Après, il a fallu trouver nos marques. Nous étions la petite souris et Migros le gros éléphant avec qui nous devions danser le tango. Avec le recul, je pense que Migros a très bien joué sa carte, car il est difficile pour les grands groupes d’innover du fait de leur lourde structure. L’innovation doit pouvoir courir librement en périphérie. 

Oui. En 2007, j’ai eu vent qu’Amazon travaillait sur un concept de vente alimentaire et j’ai envoyé un mail à Jeff Bezos en lui disant que vendre des produits frais était plus compliqué que vendre des bouquins. Il m’a répondu vingt minutes plus tard en me disant que cela faisait un moment qu’il suivait ce que nous faisions et nous invitait aux États-Unis. 

Nous avons échangé du savoir-faire en e-commerce. Avec Dominique Locher, nous sommes allés à Seattle et avons rencontré l’équipe qui gérait Amazon Fresh. Leurs équipes sont aussi venues plusieurs fois à Lausanne et nous avons pu profiter des bonnes pratiques des uns et des autres. Ils étaient en avance sur les questions d’algorithmes et d’intelligence artificielle. De notre côté, nous étions très forts dans le domaine de la préparation des commandes. 

J’ai alors eu l’intime conviction que j’étais, après seize ans, arrivé au bout de ma mission. Et, en tant qu’entrepreneur innovateur, je ne pouvais plus me déployer. De plus, la boîte était mûre pour entrer dans une autre phase de sa vie. La codirection fut reprise par Dominique Locher et Sacha Herrmann, deux vétérans de LeShop.ch. J’ai assuré la transition pendant six mois et suis resté quatre ans au conseil d’administration. 

Je ne suis pas très gourou. J’ai suffisamment été dans le jeu pour comprendre la différence entre l’image médiatique et la réalité. Ces managers que la presse encense, c’est du show-business. Ils passent une partie importante de leur temps à projeter une image. J’ai cependant beaucoup appris de mon collègue Alain Nicod, qui m’a inspiré le courage face au risque.

La notion de résistance est très importante à mes yeux. Si vous arrivez dans un meeting et que tout le monde est d’accord avec vous, c’est que vous n’avez pas poussé assez loin le projet. L’innovation ne naît pas du consensus. Elle doit créer des remous, des conflits. 

En 2002, je n’ai pas rempli mon obligation de CEO car je n’ai pas exécuté les ordres de mon conseil d’administration qui demandait la liquidation de la boîte. Le côté rebelle a payé, mais on aurait pu s’effondrer et j’aurais pu être poursuivi en justice. Par ailleurs, la fortune ou bonne étoile joue aussi un grand rôle dans le développement des entreprises. Une fois qu’on a vécu la finesse de la paroi qui sépare l’échec du succès, on est beaucoup plus humble par rapport à sa propre réussite et beaucoup moins impressionné par celle des autres.