«La Migros non è un museo»

Signor Irminger, cosa prova in questo periodo, quando entra in un negozio Migros?

Provo piacere, soprattutto quando vedo il nostro vasto assortimento di prodotti freschi, di cui possiamo essere davvero orgogliosi. Faccio la spesa una o due volte alla settimana, e in quelle occasioni noto anche le aree in cui abbiamo ancora del potenziale, ad esempio, in termini di prezzi e qualità. Noi vogliamo tornare a essere più economici. Anche il concetto dei nostri negozi non è al passo con i tempi. Abbiamo bisogno di filiali supplementari e di negozi più moderni. C’è molto terreno da recuperare.

E come vive i grandi cambiamenti che ha dovuto annunciare nelle ultime settimane?

Mi pesa molto il fatto che le nostre decisioni influenzino il destino di molte e molti dipendenti che non portano alcuna responsabilità per la difficile situazione attuale. Se non prendessi le distanze, i destini personali mi affliggerebbero profondamente.

A metà giugno avete annunciato che Migros si separerà dai suoi mercati specializzati. Fare acquisti in negozio è ormai una cosa del passato?

È necessario fare una distinzione netta tra la vendita al dettaglio di prodotti alimentari e il Non Food. La gente ama ancora andare nei supermercati. Tuttavia, l’elettronica, gli articoli sportivi e i mobili vengono acquistati sempre più spesso online. Se nel proprio segmento non si è il numero uno, sul mercato non si ha alcuna possibilità. Per contro, l’attività online di Digitec Galaxus, va molto bene. Attraverso la vendita dei nostri mercati specializzati, ci adattiamo alle nuove esigenze delle e dei clienti.

Migros sta vendendo anche Hotelplan ed effettua tagli importanti nella propria Industria. La situazione è grave al punto da richiedere misure tanto dure?

Migros è finanziata in modo solido. Ma, gradualmente, abbiamo perso quote di mercato. Tuttavia, possiamo agire da una posizione di forza e separarci da quei mercati che si trovano in difficoltà, o che non sono più allineati con il core business di Migros.

Cosa risponde a chi l’accusa di distruggere l’eredità del fondatore di Migros Gottlieb Duttweiler?

Io provo ammirazione per l’opera esistenziale di Dutti. Gran parte di quello che ha creato è sopravvissuto fino a oggi. Ciò che spesso si dimentica, però, è che Dutti era un arguto uomo d’affari. Quando qualcosa non funzionava, egli aveva il coraggio di abbandonare un’idea o chiudere un’attività. Sarebbe sbagliato preservare la sua eredità solo attraverso la conservazione di un determinato stato delle cose. Un’azienda non è un museo. Un’azienda deve evolversi costantemente e concentrarsi sulle esigenze della clientela.

Lei si rende conto che in Svizzera le persone sono preoccupate per il destino di Migros?

Ovviamente. Ed è fantastico, perché dimostra quanto la Migros sia importante per la gente. È vista come un servizio pubblico, alla stessa stregua della Posta e delle FFS. Quando alla Migros cambia qualcosa, ognuna/o ha un’opinione in merito, cosa peraltro del tutto giustificata. Siamo consapevoli della grande responsabilità che abbiamo nei confronti della popolazione svizzera, e a livello sociale cerchiamo di attuare i cambiamenti nel modo più responsabile possibile.

Quali altri tagli sono previsti entro la fine dell’anno?

Nessuno che non sia già stato annunciato. A breve ci aspettiamo di poter annunciare il nuovo proprietario di SportX. I processi di cessione degli altri mercati specializzati sono in corso. Per quanto riguarda il caso di Hotelplan e del produttore di cosmetici Mibelle, pensiamo di presentare una soluzione entro la fine dell’anno. Abbiamo sempre detto che non siamo interessati alla soluzione più rapida, bensì a quella migliore. E, soprattutto, ci stanno a cuore le collaboratrici e i collaboratori.

Migros ha elaborato un piano sociale generoso per le/i dipendenti licenziati. Non sarebbe stato socialmente più responsabile mantenere i posti di lavoro?

Il nostro core business, il supermercato, è caratterizzato da un margine di profitto molto basso. È inutile illudersi. Parliamo di un profitto tra il 2 e il 2,5%, che riusciamo a raggiungere solo lavorando con la massima efficienza. Sarebbe poco responsabile mantenere processi e posti di lavoro non indispensabili. La Migros non sarebbe più in grado di affrontare il futuro.

La Migros è una cooperativa: perché nonostante questo deve fare degli utili?

Anche noi dobbiamo essere in grado di investire in un futuro sostenibile. Gli utili ritornano alla Migros. Nei prossimi anni investiremo circa due miliardi di franchi nell’ampliamento e nella ristrutturazione della nostra rete di filiali.

Le dieci cooperative regionali rimarranno al loro posto. Questa scelta non è in contraddizione con la riduzione della complessità aziendale e dei suoi doppioni?

La frammentazione e la mancanza di un focus non hanno nulla a che vedere con le cooperative. Sono piuttosto da ricondursi al fatto che per molto tempo Migros ha ottenuto degli ottimi risultati. Durante quel periodo, l’azienda si è a più riprese lasciata coinvolgere a sviluppare settori sempre nuovi, ma al di fuori del suo core business. Le cooperative ci permettono di essere più vicini alle esigenze regionali di qualsiasi altro venditore al dettaglio della Svizzera. Il nostro marchio Nostrani del Ticino, altrove «Aus der Region für die Region», è molto forte nel Paese.

Nell’Industria sono stati tagliati oltre 300 posti di lavoro. In passato è stato quindi fatto il cosiddetto passo più lungo della gamba?

Mettiamola così: volevamo essere qualcosa che non eravamo, un fornitore di marchi internazionale. Ora il focus è ritornato sulla produzione di marchi propri di alta qualità al miglior prezzo per Migros, Denner e Migrolino.

Coffee B era stata presentata come la più grande innovazione nella storia dell’azienda, ma sta faticando a prendere piede. Rimarrete fedeli alle vostre sfere di caffè?

Certo, si tratta di una grande innovazione! Ci vuole tempo perché il sistema si affermi sul mercato. La gente acquista una nuova macchina da caffè solo quando sostituisce quella vecchia. Anche in questo caso non produciamo per il mondo, ma concediamo licenze, come è già successo negli Stati Uniti e in Canada.

Secondo i media in futuro Migros investirà in misura minore nella sostenibilità. Qual è la sua strategia?

La notizia è stata riportata: siamo ancora uno dei rivenditori più sostenibili al mondo. E anche in futuro continueremo a impegnarci per le persone e l’ambiente. Tuttavia, piuttosto che affidarci a misure minori, ci concentreremo sulle grandi questioni, affrontandole in modo mirato in tutto il Gruppo Migros. Per esempio, stiamo lavorando per una riduzione della nostra impronta CO₂ e ci impegniamo per la biodiversità in Svizzera con il nostro partner IP Suisse.

Cosa succederà all’Engagement sociale e culturale?

Esso è ancorato nei nostri Statuti e non è messo in discussione. Migros continuerà a investire ogni anno molti soldi nella cultura e nella società.

La salute è una delle aree strategiche di Migros. Come si concilia con il commercio al dettaglio?

Quello che forniamo nel settore alimentare è un contributo importante all’approvvigionamento di base della Svizzera. Questo si è visto in particolare durante il periodo della pandemia. Medbase può ottenere lo stesso risultato nel settore medico. Attraverso ambulatori medici, farmacie e altri servizi, possiamo contribuire a un’assistenza medica di base economicamente vantaggiosa in Svizzera.

Gli studi medici si trasferiranno negli spazi commerciali sfitti? Negli Stati Uniti già esistono delle cosiddette Retail Clinics…

Non è da escludersi. Dobbiamo essere aperti alle nuove idee. Stiamo osservando quali sono i modelli che funzionano presso altri. Proprio di recente il supermercato statunitense Walmart ha chiuso nuovamente le proprie cliniche. In ogni caso ci piace lasciarci ispirare da approcci nuovi.

L’anno prossimo Migros festeggerà il suo 100esimo anniversario. Con quali parole descriverebbe la Migros nel 2025?

Giovane nel cuore, innovativa, ma allo stesso tempo consapevole della sua grande tradizione, che si estende su un arco di cento anni. Il nostro obiettivo è quello di posizionare la Migros in modo tale che possa avere successo per altri 100 anni.