«Die Migros gehört der Bevölkerung, nicht dem Management»

Herr Irminger, nachträglich ein frohes Neues! Wie sind Sie ins 2026 gestartet?
Ich war noch im alten Jahr mit meiner Familie ein paar Tage in den Bergen, an Silvester sind wir nach Hause gekommen, haben zusammen auf das Jahr zurückgeschaut und sind noch vor Mitternacht schlafen gegangen.

2025 feierten wir 100 Jahre Migros. Das Jubiläumsjahr war emotional. Was nehmen Sie mit?
Ganz klar den Spirit. Das grosse Mitarbeitendenfest im September auf dem Gelände des Eidgenössischen Schwing- und Älplerfests im Glarus war für mich der eindrücklichste Moment in meinen 15 Jahren bei der Migros. All diese Menschen aus der gesamten Migros-Gruppe zu sehen, die jeden Tag ihr Bestes geben, und mit ihnen ausgelassen zu feiern, war beeindruckend. Wenn wir diesen Elan ins zweite Jahrhundert mitnehmen, bin ich sehr zuversichtlich.

Die Migros-Gruppe startet mit einer neuen Vision in ihr zweites Jahrhundert. Sie trägt den grossen Titel «Eine lebenswerte Schweiz für alle». Warum ist das die Aufgabe der Migros?
Mit fast 100 000 Mitarbeitenden ist sie die grösste Arbeitgeberin der Schweiz. Praktisch jeder Mensch in diesem Land ist auf irgendeine Art und Weise mit uns verbunden. Schon Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler wollte wirtschaftlichen Erfolg, aber immer so, dass er den Menschen im Alltag nützt. Die Vision knüpft daran an: Top-Leistungen und gesellschaftliches Engagement sind gleich wichtig. Beides gehört zusammen.

Was heisst das konkret?
Die Vision hat drei Leitgedanken. Erstens: Die Migros will im Alltag die erste Wahl sein und Massstäbe bei den Leistungen setzen. Zweitens: Unser gesellschaftliches Engagement, heute bereits rund 140 Millionen Franken pro Jahr, bleibt zentral. Und drittens: Wir wollen den wirtschaftlichen Erfolg an die Migros-Gemeinschaft zurückgeben, also an die Kundinnen, Genossenschafter und Mitarbeitende. Denn die Migros gehört der Bevölkerung, nicht dem Management.

Das klingt ambitioniert, gerade im harten Preiskampf mit Discountern. Kann die Migros da mithalten?
Sie muss. Und sie kann. Unser wichtigster Massstab ist immer: Was ist am besten für unsere Kundinnen und Kunden? Deshalb haben wir die Preise von mehr als 1000 Produkten des täglichen Bedarfs auf Discount-Niveau gesenkt. Gleichzeitig bieten wir ein Vollsortiment, darunter viele IP-Suisse und Bio-Produkte. Gerade in Zeiten hoher Mieten, Krankenkassenprämien und Lebenshaltungskosten braucht es Angebote für jedes Budget.

Zurzeit steckt die Migros-Gruppe in harten Preisverhandlungen, was teils zu leeren Regalen geführt hat. Will und braucht die Migros überhaupt Markenartikel?
Ja, aber nur zu fairen Preisen. Wir verhandeln hart mit Grosskonzernen. Diese machen oft 15 bis 20 Prozent Rendite für ihre Aktionäre. Bei der Migros als Konsum-Genossenschaft sind es weniger als 2 Prozent. Die Migros hat die Preise von mehr als 1000 Artikeln des täglichen Bedarfs gesenkt. Dadurch spart die Kundschaft jedes Jahr 500 Millionen Franken. Diese Einnahmeausfälle kompensiert die Migros, indem sie effizienter wird und indem sie mit grossen Markenherstellern die Preise neu verhandelt. Was uns wichtig ist: Diese Verhandlungen betreffen nicht kleine Schweizer Lieferanten oder die Landwirtschaft.

In der Vision steht auch, dass die Migros einen Teil des wirtschaftlichen Erfolgs zurückgeben will. Dafür gibt es doch bereits das Migros Kulturprozent?
Wir leisten bereits heute enorm viel, das ist unbestritten. Doch soll es sich künftig noch stärker lohnen, Genossenschafterin oder Kunde zu sein. Wie genau das aussehen wird, erarbeiten wir im Laufe dieses Jahres. Mögliche Modelle gibt es einige, wie etwa bei der Mobiliar, die Prämien vergünstigt. Klar ist: Alles bleibt im System. Seit jeher haben wir weder eine reiche Besitzer-Familie, noch Aktionäre mit ihren Dividendenansprüchen, und in der gesamten Migros-Gruppe keine Manager-Boni.

Wie steht es um die Mitbestimmung?
Auch die wollen wir stärken, mit mehr Mitbestimmungen zu relevanten Fragen, mit kulturellen Angeboten, mit Nähe. Heute gibt es 2,3 Millionen Genossenschafterinnen und Genossenschafter. Das ist eine enorme Gemeinschaft. Diese Kraft wollen wir nutzen.

Die Vision klingt gut auf dem Papier. Aber was passiert jetzt konkret?
Wir setzen um! Preise senken, 140 neue Filialen bauen, 350 modernisieren, digital investieren. Digitec Galaxus wächst stark, Medbase baut die Grundversorgung mit Haus- und Zahnarztpraxen aus. So stellt die Migros-Gruppe zum Beispiel sicher, dass es auch in ländlichen Gebieten weiterhin Hausärztinnen und -ärzte gibt. Die Vision gilt für die ganze Gruppe, nicht nur für den orangen Supermarkt. Nachhaltige Produkte, innovative Ladenkonzepte und soziale Initiativen sind ebenfalls Teil der Umsetzung, damit die Vision nicht nur auf dem Papier gut aussieht.

Was hat es mit dem neuen Ladenkonzept auf sich?
Es ist unsere Antwort auf die veränderten Kundenbedürfnisse. Zum Beispiel finden Kundinnen und Kunden ihren Salat fürs Mittagessen oder ihren Eistee neu in wenigen Schritten zur Kasse, ohne Umwege. Sie können ihre Route durch die Filiale freier planen, das macht das Einkaufen selbständiger, schneller und noch ein bisschen schöner. Das neue Konzept hilft dabei, unsere Frische-Kompetenz auszubauen und unsere Eigenmarken zu stärken. Insgesamt 86 Filialen sind bereits umgebaut oder neu eröffnet worden und kommen bei der Kundschaft sehr gut an.

Kommen wir zu den Zahlen: Der Umsatz ist gesunken, die Profitabilität gestiegen. Was bedeutet das für die Migos?
2025 war ein Jahr des Umbaus. Wir haben uns von verlustbringenden oder strategisch nicht länger passenden Geschäften getrennt. Der Umsatz ohne die Anteile der veräusserten Unternehmen beträgt 29,4 Milliarden, was im Vergleich zum Vorjahr einem Wachstum von 1,1 Prozent entspricht. Angesichts der grossen Veränderungen können wir damit zufrieden sein.

Digitec Galaxus, das grösste Online-Warenhaus der Schweiz, boomt. Kaufen wir bald alles online?
Im Non-Food gibt es eine klare Verlagerung, Digitec Galaxus ist eine Erfolgsgeschichte, und das wird so weitergehen. Beim Food ist es anders: Die Menschen gehen gern in den Laden, lassen sich inspirieren von den frischen Früchten und Gemüsesorten, geniessen den Geruch nach frischem Brot. So ergänzen sich online und stationär auch in Zukunft wunderbar.

Was wünschen Sie der Migros im 101. Jahr?
Aufbruch. Dass wir Ende Jahr sagen können: Wir sind bei Top-Leistungen, also hoher Qualität zu fairen Preisen, beim gesellschaftlichen Engagement und bei der Migros-Gemeinschaft einen grossen Schritt weitergekommen. Dann sind wir auf Kurs fürs zweite Jahrhundert.

Was haben Sie sich fürs neue Jahr vorgenommen: Mehr Schreibtisch oder mehr Berggipfel?
Ein guter Mix aus beidem. Ich möchte den Elan aus dem Jubiläumsjahr weitertragen, aber gleichzeitig den Ausgleich zum Beruf nicht verlieren. Das heisst für mich, genügend Zeit mit meiner Familie zu verbringen. Natürlich am liebsten in den Bergen.